幕墻行業競爭激烈，如何做好成本管理？

我國的幕墻行業從八十年代初期開始，歷經二十多年的成長與發展已躍居世界第一幕墻生產和使用大國。隨著國內外幕墻市場規模的擴充和內需的潛力優勢，行業的競爭也愈演愈烈。

幕墻材料自去年年末開始上漲，至今都沒有回落的趨勢，這波漲幅比四年前的材料漲價更為猛烈。業內人士表明受疫情以及國際大環境的影響，專家們則說供需基本面、美元匯率和宏觀流動性是決定工業金屬價格的主要原因。因此，幕墻行業所需的鋁材、玻璃、鋼材等材料不受幕墻企業和原材料廠家控制，在弱肉強食的幕墻行業競爭中，做好企業內功并強化二次經營管理理念方能立于不敗之地。

一、投標是成本管控的第一道防線

1、對于常規的幕墻邀標項目，投標人應熟讀甲方的招標文件要求，涉及成本變化的條款要仔細分析，甲方提供工程量清單的項目首先分析是否提出工程量核對期限，清單核對的準確率對造價的影響不言而喻，如采用量價分離的不平衡報價方法，那么投標階段可估算出工程量差距對總成本和利潤的影響程度；

而需要投標人編制工程量清單的項目，要按照國家計量規范規定的工程量計算規則進行核算（《建設工程工程量清單計價規范》GB50500-2013），工程量核算工作必須準確，否則整個報價均受影響；對于總價包干項目，在招標文件中允許中標單位在規定時段進行工程量清單核對的，中標單位一定要把握這個機會及時進行核對，即使是主體結構偏差引發的工程量增加都要設法爭取。

2、關注招標文件中人、材、機等是否有調節差價的口徑。

2.1 對于閉口方式的總價包干項目，投標人可在報價編制說明文件中引用有關規范或地方文件，應從國家規范或地方政策上引導發包人在主材價格調節路徑上進行建議，比如《建設工程工程量清單計價規范》GB50500-2013規定禁止在施工合同中設置不調差等無限風險條款、《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）中通用合同條款“11.1市場價格波動引起的調整”中“第2種方式：采用造價信息進行價格調整”的有關規定進行等。

2.2 結合往年各地政府干預的力度，針對今年的建筑行業材料上漲幅度迅猛的態勢，國家層面也采取了辦法，2020年3月1日起施行的住建部、國家發展改革委聯合印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，《辦法》第十五條規定主要工程材料、設備、人工價格與招標時基期價相比，波動幅度超過合同約定幅度的部分，風險由建設單位承擔。

2.3 今年，浙江省建設主管部門對建筑材料的指導性文件也是連續下發，2021年5月25日浙江省建設工程造價管理總站發布《建筑市場材料價格波動風險預警》，對最近建筑市場材料價格風險作出了預警。而在2021年6月4日浙江省住建廳發布《關于做好建筑材料價格異常波動風險防范化解工作的通知》，該《通知》重點明確了：建設工程發承包雙方在招投標和合同簽訂過程中，應明確建筑材料價格的風險內容、風險幅度，以及超過風險范圍以外的調整辦法；發承包雙方可按《浙江省建設工程計價規則》（2018版）的規定分擔風險，并在合同中約定：承包人可承擔±5%以內的人工和單項材料價格風險，超過部分應由發包方承擔或受益；合同工期內，主要建筑材料價格異常波動時，為緩解承包人的資金壓力，建設工程發承包雙方可協商在工程進度款支付時，將建筑材料調差部分作為工程進度款一并支付，并簽訂補充協議。

3、對招標文件內容及招標圖紙與清單描述不符的情況及時提疑，一般的招標圖紙均以設計規范為準則或已經通過論證或評審，出現招標清單編制質量低下而對清單描述有爭議的話，容易誤導造價人員對于真實成本的預算，因此答疑文件明確后即可按照招標人的最終解釋進行成本費用的預算。

4、因幕墻項目成本中人工和材料合計占比最高，投標階段的人工和材料詢價就尤為重要，一般人工詢價要跟長期合作并具備一定實力的勞務班組進行詢價，勞務詢價不可流于形式，勞務詢價應組織參與勞務報價的合作班組進行詳細交底，根據當下的實際勞動力薪資水平結合項目特征，在滿足勞務班組合理利潤的前提下呈現相對真實的勞務價格水平。幕墻報價人員不可經驗主義，因為項目特征、框架形式、措施方式等對勞務單價的影響不容小覷，必須具有針對性。

而投標過程的材料詢價尤為關鍵，因為幕墻項目總價中的材料占比一般為百分之六十左右，對于品牌效應和溢價能力較高的幕墻企業來說，通過企業集采模式可優于中小型幕墻企業的價格水平，而面對當下處于高位的幕墻材料而言，集采優勢也會大打折扣了。因此，企業在確定招標單位為優質合作方的前提下，材料詢價過程中篩選適合本項目的下游供應商，通過材料詢價與比價，擇優選擇供應商并與之簽訂意向性購銷協議，項目一旦中標，意向協議即可轉為正式購銷協議，那么，在投標報價過程中的材料價格風險相對可控，同時，項目的投標利潤也基本可控。

5、幕墻投標項目的措施費用也是尤為重要的，《建設工程工程量清單計價規范》GB50500-2013中明確的安全文明施工費必須按國家或省級、行業建設主管部門的規定計算，不得作為競爭性費用。而技術措施費往往在招投標過程中偏離度不一，這就要求報價人員對工期要求、招標圖紙、工藝工法具備一定的專業度，尤其對于吊籃費用的計算必須了解該項目是否需要論證、主體高度對吊籃籃筐長度和對吊籃數量的影響、是否存在非標吊籃等等。同理，腳手架費用的計算都要根據實際施工措施進行測算。技術措施費的測算對投標造價影響很大，但又不能作為讓利手段，因為該項費用是不可或缺的。

6、關于幕墻投標報價中其他項目清單里的總包配合費有必要關注一下，有些邀標項目在招標文件中明確約定不需要投標單位考慮總包配合費，事實上，按照行業規則卻是不可“赦免”的，即使招標單位本身已經約定支付給總承包單位這筆費用，幕墻施工單位進場后也是“在劫難逃”。因此，幕墻投標報價務必按照略高于項目所在地的常規費率考慮總承包配合費。

二、項目成本策劃是成本管理的核心

1、幕墻項目確定中標后，成本核算部門應根據投標成本和實際成本預測情況進行施工成本核算，從專業角度分析實際施工成本的組成、可控風險項和不可控風險項，為項目成本策劃奠定基礎。成本核算部門應在施工全過程參與成本管理工作，配合項目部對人材機等費用進行有效控制、跟蹤簽證單落地、主持項目結算等工作。

2、項目成本策劃由項目經理主導，項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理是項目成本控制的第一責任人。項目開工前項目經理要對施工現場進行實地勘察，了解工程具體情況并提供詳細勘察現場記錄?？辈焱瓿珊?，公司工管部會同項目部組織有關部門召開項目策劃會，主要討論確定下列內容：

1）主體結構形式、幕墻結構類型；

2）總價包干合同是否約定工程量核對時限；

3）合同重點條款、付款節點、人工和材料的調差約定；

4）施工措施要求及總工期要求，以及工期節點的合理性；

5）主要材料規格及品牌要求，投標詢價的材料價格變化與應對措施；

6）施工重點、難點分析，投標詢價的勞務班組風險評判和勞務分包標段劃分；

7）施工方案是否需要專家論證；

8）深度分析成本控制方向及措施；

9）項目前期準備方案，施工圖深化設計方向；

10）確定組織圖紙會審的時間，提疑方向；

11）施工段劃分、措施方案、主要材料批次劃分；

12）各批次涉及的提料、加工圖、材料采購、加工、安裝等環節的計劃；

13）確定項目效益目標及管理目標；

14）可能產生的變更或追加的項目；

15）分析可挖掘的簽證內容等；

16）確定材料供應計劃、勞務進場計劃、總進度計劃及階段計劃的時間。

3、通過項目策劃活動形成完整的策劃書，策劃書包括成本控制類計劃和進度控制類計劃，同時，工管部門應與項目部簽訂目標責任狀，并與項目KPI績效考核掛鉤，以此促進項目成本管理的有效實施。

三、施工階段主要成本控制內容

1、項目部根據項目策劃方案落實圖紙深化，在滿足國家規范、施工圖要求和幕墻結構安全的前提下進行圖紙深化，在設計部門的大力配合之下多角度多方位進行優化，初期在視覺樣板和工藝樣板中得以驗收確認，大面積施工則可順利推進。

2、項目經理必須從多維度進行成本管理。

2.1 依據項目策劃內容從工程量清單核對、合同風險界定、總控進度計劃、工作面移交節點、材料進場計劃、勞動力分配計劃、圖紙會審確認、材料送樣、簽證時限把控等方面進行全方位統籌安排，并通過有效途徑進行分解，做到事前有計劃、事中有措施、事后有應對。

2.2 項目部對勞務班組應采取競標和評級管理，優先選用參與投標且報價合理的班組進行合作。勞務班組進場后應進行樣板施工并考核評分。對于管理水平低下、技術水平較差、質量達不到標準、無安全意識的勞務班組，項目部應提報工管部重新選擇勞務班組。

2.3 在項目實施過程中，對于供貨周期推延、履約能力較差的材料供應商應及時向公司采購部門進行反饋，輔助公司采購部門和決策層第一時間作出判斷。

2.4 措施項目的安排上應作為緊前工作進行組織，尤其幕墻項目常用的吊籃或腳手架工程應在開工前周密布署，在合理工期范圍把措施費用有效利用并壓縮。

2.5 按工程形象進度提前向建設單位上報完成工程量報表，辦理工程進度款支付審批并追蹤進度款項到帳屬于項目部的重要工作之一，在幕墻項目中，無預付款屬于常態，因此公司墊資額度和周期直接影響項目的目標利潤，再好的項目也經不起建設單位屢次拖欠工程款。

2.6 工程簽證也是占用公司資金的組成部分，大多數施工合同均有約定簽證內容僅計算稅金，單價還要參照合同單價，因此，過程簽證要設法避開合同計價口徑，及時簽定價格才是王道。

2.7 優秀的項目管理人員首要條件得有責任心，然后要有技術水平，協調能力是基礎，預判和化解風險能力是核心，能做到利潤最大化才是頂尖高手。

2.8 項目成本管理是個較為復雜的系統工程，因為項目的成敗最終體現在效益目標上，成王敗寇也是幕墻行業永恒的主題。項目成本管理的細節工作紛繁復雜，怎樣利用團隊合作力量、怎樣化解內外部矛盾、怎樣做到有備無患......在此不作贅述。

3、作為幕墻公司的核心部門，公司的成本核算部門需要動態掌握施工現場的成本實施情況和變化過程，有條件的公司可點對點安排成本專員對項目的全過程進行監管，及時更新項目運作過程中發生的成本變化以利于項目的良性循環。

4、工管部門屬于項目部的堅強后盾，更多的工作應在支持與疏導項目部的成本管理層面，發現項目上出現的成本控制方向偏離應及時糾正，同時幫助項目部處理外部難題和對內的部門協作關系。

四、項目成本核算與分析

1、項目施工過程中的成本核算應以每月為階段核算期，項目竣工驗收后為最終核算，階段核算期的結果應與項目成本目標基本吻合，項目部與成本部應對核算信息的真實性負責。

2、項目部在階段核算或最終核算要對核算結果進行逐項分析，并將分析成果形成書面報表，作為其他項目成本控制的教材，以及制定降低成本措施、改進成本控制體系、項目投標等提供依據。

（編輯：奚雅青）

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